花了一段时间熟悉这里， 也花了一周的时间直接在店里参加第一线员工的工作。
从个人的一个视角去理解这样一个零售行业的企业的运作我觉得还是挺有意思的一个事情。
总的来说，在产品线已经基本完备的前提下， 整个企业的运作的根本其实就是基于一个稳定而有效的扩展上。
我之前一直认为大量开店只是头脑发热制定的一个狂热的目标， 不过现在看来，至少开店本身其实并没撒错，真正的问题可能在于开多少以及以怎么样的节奏去开吧。
因为门店的扩张本身就是销售的增长的保障， 同时也是均摊后台成本的一个过程。
一方面是制造新的销售增长点， 一方面则是降低back office的均摊成本。
所以，这样的一个企业，开店不只是他们扩展的需要， 也是operation环节里最重要的财务行为。
当然，我并不认为高速开店就是一个真的很好的策略，至少为了去满足某个目标而为了开店而开店是真心不智的。
开店的优势在于新的销售渠道以及均摊成本的降低。
那么新店必须要保证有足够的大的销售额，否则连自己的成本都无法cover这店就无法存活了。
其次，均摊成本的优势，在店的数量大到一定程度后被削弱，一个是边际效应的降低，另外一个是支撑100家店跟101家的后台人员可能一样，但是100跟200家的后台人员一定是不一样的， 所以门店的扩展势必也会加大支持平台的投入，这时候的成本降低的优势又会被削弱。
当然，扩展还有另外一个优势， 也是以前国内的渠道厂商最喜欢的，那就是增大议价权，压榨供应商。
不过在国内成本日益上升的今天，以及消费者日益注重品质的时代，为了增加利润压榨供应商导致品质下降这种事情，其实最终伤害的是自己的品牌。
从一个IT基础人员的角度来看，真正的挑战在于快速扩张以后，需要支撑这样快速扩张带来的体量所需要的运维需求，以及继续维持扩展所需要的资源需求。
因为基础设备的扩展，所以对于设备已经一线的维护要求会线性增张，如果相应的支持力量不足，那么整个门店的运作就会受到影响，最终的结果就是影响业绩。
而同时，为了维持继续扩张，有限的人员又要抽调到开店的程序上，因为开店的业绩是显而易见的而运维则无法看到明显的业绩，所以同一个人，面对开店肯定热情高于运维，这时候的资源矛盾就产生了。
说以，我觉得最终阻止快速扩张的，往往都是自身运营能力无法支撑扩展的速度，导致要么停止扩展先理顺内部的支持资源，要么就是在继续扩张中因为无力支撑导致新店老店的运营不畅影响业绩而无力维持，最终向内塌缩。倒逼着支持团队去强化内部流程完善支持的环境。
所以与其等到那时候，为什么不现在就开始去做呢？
